Philippe COIGNATDirecteur Commercial Export LES CELLIERS ASSOCIES

Philippe Coignat, Directeur Commercial Export des Celliers Associés basée à Pleudihen-sur-Rance (22), témoigne de la stratégie internationale de la coopérative, fondée sur un forte capacité d’adaptation aux marchés. Il ajuste ses approches en combinant choix de réseaux de distribution et sélection de marques adaptées à l’export. En fonction des pays, les formats, les gammes et le choix des partenaires sont calibrés pour répondre aux attentes locales, ce qui contribue à la dynamique de croissance des Celliers Associés à l’international.

 

---

 

Pouvez-vous présenter Les Celliers Associés et votre rôle au sein de la coopérative ?

 

Les Celliers Associés sont une coopérative cidricole fondée en 1953 par des producteurs de pommes à cidre de la vallée de la Rance, dans les Côtes‑d’Armor. Aujourd’hui, nous regroupons environ 330 producteurs adhérents, représentant près de 2 000 hectares de vergers, dont 90% sont situés entre la Bretagne et la Normandie. Notre siège est à Pleudihen‑sur‑Rance où se trouvent également l’un de nos deux sites de production.  Le second est situé à Condé‑sur‑Vire, en Normandie.

Notre modèle coopératif repose naturellement sur un lien fort avec l’amont agricole mais aussi sur une démarche agro‑environnementale structurante : environ 75% de nos vergers sont engagés dans des pratiques telles que les certifications bio, HVE (Haute Valeur Environnementale) ou le mouvement associatif « Pour une agriculture du Vivant ».  Cette orientation de la coopérative répond aux attentes croissantes des consommateurs sur l’origine des produits, leur mode de production et l’impact environnemental.

Nous produisons des cidres et des jus de pomme commercialisés sous nos marques propres, sous marques de distributeurs (MDD) et sous marques tierces. Les Celliers Associés comptent 135 collaborateurs et réalisent un chiffre d’affaires d’environ 80 millions d’euros ; chiffre qui a doublé en dix ans.

Pour ma part, je suis Directeur Commercial Export depuis 2019, en charge du développement international des Celliers Associés avec une équipe de trois personnes. Je possède une vingtaine d’années d’expérience commerciale et marketing en agroalimentaire en France et à l’International.

 

Quelles sont vos principales marques et comment se positionne la coopérative sur le marché français ?

 

Sur le marché français, nous sommes aujourd’hui leader en grande distribution. Cette position repose notamment sur notre marque la plus connue Val de Rance, des marques régionales comme Dujardin en Normandie sans oublier les MDD.  Nous sommes également leaders en RHD sur le segment des crêperies avec la marque Val de Rance.

Le pur jus de pomme a fortement contribué à notre croissance ces dernières années. En grande distribution française, cette catégorie est majoritairement commercialisée sous MDD et nous y participons activement.  En marques nationales, notre marque de pur jus de pomme « Sous le Pommier », garantie zéro traitement, est devenue en quelques années la quatrième marque du marché français des purs jus de pomme ambiants.

Aujourd’hui, à l’échelle de la coopérative, le jus de pomme représente au global une part d’activité supérieure que le cidre.

 

En quoi votre activité à l’export se distingue-t-elle du marché français et comment adaptez-vous votre stratégie selon les pays ?

 

À l’international, nous réalisons historiquement environ deux tiers de nos volumes sur des produits sans alcool, principalement des jus et boissons pétillantes à base de pomme, contre un tiers pour le cidre.

Nous sommes présents dans une cinquantaine de pays, avec environ 150 clients actifs en Europe, mais aussi en Amérique du Nord, en Asie ou en Australie.

Il est bien sûr essentiel d’adapter sa stratégie par pays mais aussi à la catégorie de produit.

En France, le cidre est clairement défini par un décret mais il n’existe à ce jour pas de définition internationale du cider.  A l’export, nos cidres se retrouvent donc face à des ciders de qualité très variable, avec parfois des teneurs en pomme de seulement 30% ! Cette différentiation est un atout mais nécessite un travail d’explication (et de dégustation !) pour justifier le positionnement notamment face à certaines grandes marques internationales de cider (Strongbow, Magners Somersby…) moins qualitatives mais bien implantées et soutenues par des grands groupes (Heineken, Carlsberg…). C’est par exemple le cas au Royaume Uni (1^er marché mondial de cider) ou aux USA.

En jus et boissons pétillantes à base de pomme, nos produits sont souvent positionnés comme des boissons festives, alternatives à l’alcool, à la fois conviviales et accessibles. Nos conditionnements en bouteille en verre avec un bouchon en liège parlent aux consommateurs et fonctionnent bien sur certains marchés mais c’est plus difficile sur d’autres qui préfèrent des formats différents ou privilégient les jus locaux.

Sur chaque zone géographique et sur chaque catégorie, le ciblage du marché adressable est donc essentiel.

 

Il faut bien appréhender les spécificités locales pour choisir l’approche la plus cohérente et estimer les moyens nécessaires. 

 

En termes de « route to market », notre approche est opportuniste. Nous pouvons ainsi travailler en direct (sous nos marques ou en MDD), via des agents, des importateurs ou encore produire des marques tierces pour des partenaires et s’appuyer sur leurs réseaux.

Il est aussi nécessaire de s’adapter aux impératifs de chaque zone.  Par exemple, en Scandinavie, le marché est structuré autour de monopoles d’État pour la distribution des boissons alcoolisées dont le cidre. Pour y accéder, il est indispensable de passer par des importateurs référencés. Même si nous souhaitions opérer en direct, cela ne serait pas possible sans cet intermédiaire. De même, le marché américain repose sur un modèle tripartite classique, importateur, distributeur et client final, qui impose une organisation spécifique.

En résumé, pour aborder un nouveau marché ou pour prioriser, nous évaluons bien entendu le potentiel mais au-delà des chiffres de consommation, des douanes, il faut bien appréhender les spécificités locales pour choisir l’approche la plus cohérente et estimer les moyens nécessaires.

L’export représente ainsi environ 20% et notre activité s’inscrit dans la dynamique de développement global de la coopérative.

 

Adaptez-vous vos marques en fonction des marchés à l’export ?

 

Oui, mais de manière pragmatique en évitant la complexité inutile. Dans le cas où nous sommes déjà présents avec une marque phare de Celliers Associés, nous nous appuyons parfois sur nos marques complémentaires. Cela nous permet tactiquement de compléter notre présence en testant différentes approches sans concurrence trop frontale.

Lorsque c’est nécessaire, nous adaptons également notre offre en fonction des circuits de distribution en s’appuyant là aussi souvent sur nos marques existantes sur le marché français. Une marque comme Val de Rance peut ainsi exister avec des gammes aux spécificités différentes selon qu’elles s’adressent à la grande distribution ou à la restauration. Ce n’est pas toujours simple à cadrer à l’export mais cela permet de conserver une vraie agilité selon les marchés tout en limitant la complexité.

Par ailleurs, nous avons aussi des marques spécifiques pour l’export, comme « L’Authentique French Cider ». Tout en préservant la qualité d’un cidre français, nous adaptons les codes du cider international, que ce soit à travers le format, majoritairement individuel, et surtout des profils gustatifs plus variés, avec des recettes aux arômes naturels de fruit. L’objectif est d’élargir les instants de consommation de nos produits en ciblant notamment des consommateurs qui ne sont pas familiers du cidre français traditionnel, ni des temps forts comme l’Epiphanie ou la Chandeleur.

En revanche, cette logique d’adaptation a ses limites car souvent chaque client voudrait l’exclusivité d’une recette, d’une marque voire sa propre marque ! Nous n’adaptons pas systématiquement une marque ou un concept pour chaque marché. Tout dépend du potentiel et des volumes attendus.

 

Comment ciblez-vous vos nouveaux marchés ?

 

Cela commence par un travail de prospection de zones peu ou pas couvertes, mais aussi de remise en question de l’existant. Lorsqu’on est déjà présent sur un marché, il faut parfois se demander si l’on travaille avec le bon importateur, les bons circuits de distribution, les bonnes enseignes. Les plus gros acteurs ne sont pas toujours les plus pertinents.

Le ciblage repose ensuite sur un croisement d’analyses et d’observations. Le développement de business export s’inscrit dans la durée mais il faut évaluer assez tôt si le potentiel d’une opportunité vaut la peine que l’on s’y attarde, ou si, au contraire, « le compte n’y est pas ». Dans ce cas, il faut savoir identifier de nouvelles opportunités voire réinterroger sa stratégie sur la zone.

Cela peut concerner des marchés géographiquement proches. En Suisse, par exemple, nous étions peu présents en dehors d’un client historique. En étudiant le marché et ses acteurs, nous avons ouvert une collaboration avec une belle enseigne, dans un contexte favorable de thématique autour de la Bretagne. Cette première opération nous a permis de générer du volume ponctuel.

À l’inverse, certaines opportunités peu évidentes se dessinent au fil des rencontres. C’est le cas du Mexique, où, à la suite d’un contact réseau sur un salon, nous avons engagé des tests autour d’un jus de pomme. Nous sommes encore en phase d’exploration, mais cela illustre bien la manière dont certains projets peuvent s’initier.

Le développement export repose donc à la fois sur le réseau, la curiosité et la persévérance. C’est un travail de temps long sans garantie immédiate de résultat. Il faut toutefois rester vigilant sur les ressources engagées. Les coûts peuvent rapidement s’accumuler entre les échantillons, la logistique ou encore les contraintes d’expédition, parfois complexes selon les destinations.

 

Nous avons un rôle à jouer pour déjouer certains clichés par une attitude professionnelle, ouverte et respectueuse des pratiques locales.

 

Comment abordez-vous les différences culturelles et les pratiques d’affaires selon les pays à l’export ?

 

Il est essentiel de ne pas rester enfermé dans sa propre culture ni de se limiter aux clichés associés à tel ou tel pays. Cela implique une réelle ouverture d’esprit pour comprendre les codes culturels du pays bien sûr mais aussi la culture d’entreprise et la culture propre à chaque interlocuteur.

Si l’on ne fait pas cet effort, on risque de se heurter rapidement à des incompréhensions voire commettre inconsciemment des faux-pas.

Cela suppose d’être assertif tout en restant humble dans la relation, indépendamment des tailles respectives d’entreprises. L’image culturelle de la France est généralement positive notamment en alimentaire mais celle des Français ne l’est pas toujours…

En marge des sujets commerciaux, la géopolitique peut s’immiscer dans les conversations avec parfois des questions délicates « Que pensez-vous de votre Président ? »,  « et du notre ? » Mieux vaut s’y préparer ! En tant qu’exportateurs français, nous avons un rôle à jouer pour déjouer certains clichés par une attitude professionnelle, ouverte et respectueuse des pratiques locales.

 

Quels sont aujourd’hui les principaux leviers du développement export ?

 

Les salons restent un levier important de notre développement export, mais je trouve que certains d’entre eux ont perdu une partie de leur intérêt, notamment depuis le Covid. Pendant cette période, de nouveaux modes de contact se sont imposés, et certains acheteurs se sont interrogés sur la pertinence de leurs déplacements. Nous devons faire la même chose.

Un salon représente un investissement significatif : il faut prendre un stand, mobiliser du temps, engager des coûts, envoyer des échantillons et, surtout, exploiter sérieusement les contacts générés. Les salons restent donc un levier intéressant, à condition de ne pas les reconduire automatiquement d’une édition à l’autre, mais de se poser, à chaque fois, les bonnes questions d’objectifs et de retour sur investissement.

Au-delà des salons, les déplacements sur le terrain sont essentiels. Lorsque je me rends en rendez-vous chez un client, j’en profite en général pour regarder l’offre sur place, analyser les rayons et comprendre le positionnement des produits. C’est une forme de recherche in situ, qui complète utilement les outils classiques d’analyse.

Enfin, je suis convaincu que l’intelligence artificielle peut s’avérer très utile en prospection. Nous commençons à l’utiliser mais ne l’exploitons pas encore suffisamment. L’IA peut aider à cibler, qualifier et quantifier des contacts, préparer des listes de prospects ou analyser des données marché, afin d’être plus efficace dans la phase de déploiement commercial. Selon moi, l’IA ne doit pas remplacer mais compléter la prospection terrain qui reste indispensable pour vérifier et concrétiser !

 

Quels conseils donneriez-vous à une entreprise qui se lance pour la première fois à l’export ?

 

Pour un primo‑exportateur, je considère que l’adaptabilité et l’ouverture d’esprit sont essentielles. Ce qui fonctionne à un endroit, par exemple en France, ne fonctionnera pas forcément partout de la même façon. Cà semble évident mais dans la pratique il faut accepter de sortir de ses repères, prendre le temps de comprendre les marchés, les pratiques locales et les interlocuteurs.

La dimension temps est importante, mais c’est surtout la persévérance qui compte. Il faut accepter de se tromper. On ne trouve pas toujours immédiatement les bons contacts ou les bons relais, et certaines opportunités ne se concrétisent qu’après plusieurs essais et parfois sous une forme différente. D’où l’intérêt de bien préparer sa démarche : travailler le ciblage pays, analyser où les produits ont un potentiel sur le papier, puis sélectionner quelques marchés prioritaires plutôt que de se disperser sur plusieurs pays à la fois.

Une fois le ciblage effectué, il ne faut pas foncer tête baissée vers la première porte qui s’ouvre. Il y a un temps d’apprentissage et de mise en place. On peut avoir le bon produit et identifié le bon partenaire, mais tout gâcher par une exécution moyenne : livraisons en retard, formalités douanières mal gérées, logistique défaillante. La vente ne s’arrête pas à la négociation d’un prix ou la signature d’un contrat ; elle se prolonge dans notre capacité à exécuter correctement et à faire preuve de rigueur. Ce n’est bien sûr pas spécifique à l’export mais avec les coûts d’approches la facture peut être salée en cas de problème à destination !

Dès le départ, il est crucial de s’assurer du soutien de la direction générale et de s’entourer a minima d’un bon back-office. Tous les collaborateurs ne sont pas familiers des spécificités de l’export qui impliquent parfois une certaine complexité. Il faut donc savoir faire preuve de vigilance et de pédagogie pour transmettre en interne la culture export auprès notamment des équipes qualité, logistique, production.

Enfin, il ne faut pas hésiter à se renseigner sur les dispositifs d’accompagnement export, ou les aides spécifiques (assurance prospection, subvention régionale pour une première participation à un salon…).

Je vois donc trois grands conseils pour un primo‑exportateur : bien préparer et cibler, être persévérant mais rigoureux dans l’exécution, savoir s’entourer, à la fois par son équipe et plus globalement par une culture d’entreprise qui soutient réellement l’international.

Les premières ventes ne sont pas toujours énormes, l’essentiel est qu’elles soient bien gérées. C’est sur cette base que l’on pourra ensuite capitaliser, monter en volume ou se développer sur d’autres marchés.

 

Comment résumeriez-vous l’apport de Bretagne Commerce International pour Les Celliers Associés ?

 

Les Celliers Associés sont adhérents de longue date à Bretagne Commerce International et, de notre point de vue, le rapport entre le coût et l’utilité des services est favorable.

Le premier levier, très visible, concerne les salons internationaux. BCI joue un rôle de facilitateur pour notre présence sur ces événements. Exposer sous pavillon Bretagne nous apporte une visibilité accrue et une logistique simplifiée. Avoir un stand isolé sur un salon, je l’ai vécu auparavant, et ce n’est pas évident. Être intégré à un collectif breton change clairement la donne. C’est aussi l’occasion de développer son réseau avec les co-exposants.

Nous bénéficions également d’outils comme Suppliers from Bretagne, qui offre une vitrine digitale auprès d’acheteurs étrangers ou encore l’appui de la conseillère technique et réglementaire pour sécuriser nos formalités.

Cet accompagnement s’inscrit pleinement dans notre dynamique de développement international, en nous apportant des relais concrets, utiles et adaptés à la réalité d’une coopérative comme la nôtre.