Alain CHRISTIENPrésidentTUFFIGO RAPIDEX

Dirigeant de Tuffigo Rapidex à Quimper (29), Alain Christien partage son retour d’expérience sur le développement international de sa société. Il explique pourquoi il a choisi de structurer sa stratégie autour d’un pays cible. Il revient notamment sur le travail mené pour identifier la Pologne comme marché prioritaire et sur les raisons qui l’ont conduit à recruter un collaborateur local. À travers son témoignage, il montre en quoi la présence sur place, la connaissance des pratiques d’affaires et le développement d’un réseau local sont des atouts décisifs pour se déployer durablement à l’international.

Comment décririez-vous Tuffigo Rapidex et ses principaux savoir‑faire ?

Je dirige Tuffigo Rapidex, une entreprise spécialisée dans les équipements pour bâtiments d’élevage, notamment les systèmes de ventilation et de distribution de l’alimentation. Nous sommes basés à Quimper, dans le Finistère. L’entreprise a été créée en 1954 par mon père et nous avons récemment fêté nos 70 ans.

Nous intervenons sur les principales filières d’élevage, en particulier la volaille, mais aussi le porc et le bovin.

Tuffigo Rapidex emploie aujourd’hui 90 collaborateurs et, à l’échelle du groupe, nous sommes environ 150, grâce à quatre filiales industrielles qui fabriquent des composants pour nos solutions et réalisent également de la sous‑traitance en plasturgie, en matériaux composites et en chaudronnerie industrielle.

Notre savoir‑faire consiste à concevoir et installer des systèmes qui garantissent de bonnes conditions d’élevage : la ventilation pour maîtriser l’ambiance des bâtiments et la distribution de l’aliment. Nous commercialisons ces solutions au travers d’un réseau de revendeurs‑installateurs, en France comme à l’international.

Dans quels pays êtes-vous présents et comment votre stratégie export a‑t‑elle évolué ?

Nous sommes présents à l’exportation depuis une vingtaine d’années, principalement en Europe, notamment en Espagne, en Belgique, en Hongrie et en Pologne. Nous sommes également implantés en Chine, où nous valorisons avant tout notre expertise dans la gestion de l’ambiance des bâtiments d’élevage de poules pondeuses en cages. Grâce à nos ordinateurs d’élevage, nous sommes en mesure de piloter des bâtiments accueillants plus de 120 000 poules pondeuses. En revanche, nous rencontrons des difficultés à proposer le reste de notre gamme à des conditions tarifaires suffisamment compétitives, en particulier les équipements mécaniques tels que les trappes d’entrée d’air et les vérins. Le marché chinois dispose en effet déjà de solutions mécaniques locales très compétitives. Enfin, nous poursuivons le développement de nos activités en Amérique latine, notamment au Pérou, ainsi que dans les pays du Maghreb et en Afrique de l’Ouest.

Dans les faits, la France représente encore la plus grande part de notre activité. Aujourd’hui, nous réalisons entre 15 et 20% de notre chiffre d’affaires à l’export et nous visons, à moyen terme, environ un tiers de notre chiffre d’affaires à l’international.

Selon les marchés, nous adaptons notre mode de commercialisation. Dans certains pays, nous nous appuyons sur un réseau de revendeurs‑installateurs qui portent nos solutions et réalisent les propositions aux clients finaux. Dans d’autres, nous travaillons directement avec des intégrateurs lorsqu’ils possèdent leurs propres bâtiments d’élevage. Dans de nombreux pays, comme en France, en Espagne ou en Allemagne, l’intégration  travaille avec des  groupes d’éleveurs.

Pendant longtemps, notre développement hors de France s’est fait de manière assez opportuniste : participation à des salons, collecte de contacts, réponses aux projets qui se présentaient. Nous pensions pouvoir nous développer rapidement en répondant à toutes les offres, mais pour une PME comme la nôtre, cette approche est très exigeante en termes d’adaptation de l’offre et d’organisation commerciale et technique. Nous avons ainsi vendu des produits dans plusieurs pays, sans toujours réussir à installer une présence durable, faute de structure suffisamment adaptée derrière.

Face aux limites d’une démarche export trop opportuniste, nous avons décidé de changer d’approche et de nous concentrer sur un pays cible.

Pourriez-vous préciser cette approche ainsi que le pays ciblé ?

Avec l’appui d’un cabinet extérieur, nous avons travaillé sur une matrice de sélection. J’avais présélectionné une dizaine de marchés à potentiel et, de cette analyse, sont notamment ressortis l’Espagne (où nous étions déjà actifs), la Chine, puis la Pologne. Ce travail de ciblage, mené il y a trois ou quatre ans, a été déterminant, car il nous a permis de prioriser nos efforts et de choisir la Pologne comme pays sur lequel structurer notre développement export.

Je travaillais déjà sur ce marché depuis près de quinze ans, avec des revendeurs‑installateurs et des clients, mais nous n’arrivions pas à le suivre correctement avec l’organisation que nous avions : une équipe export de trois personnes, chaque commercial couvrant trois à quatre pays.

Le principal frein n’était pas tant la disponibilité que la langue. Dans notre secteur, c’est une contrainte majeure. On peut nouer des premiers contacts en anglais, mais pour aller plus loin dans la relation, il faut parler la langue locale, que ce soit en Pologne, en Espagne ou ailleurs. Les revendeurs‑installateurs sont souvent très proches du monde agricole et n’ont pas toujours une pratique suffisante de l’anglais, et c’est encore plus vrai pour les techniciens ou les clients finaux. C’est en grande partie pour cela que notre développement international est resté limité avec notre organisation d’origine et que nous avons dû repenser notre façon de faire.

Nous avons donc choisi de recruter une personne basée en Pologne, parlant parfaitement polonais. Nous avons eu la chance de trouver un Français installé sur place depuis vingt ans ce qui facilite aussi nos échanges au quotidien. Ce recrutement a été réalisé avec l’appui de Valians, qui est aussi un prestataire étranger agréé de BCI, après une première mission de validation de marché conduite avec Business France, qui avait confirmé l’adéquation de notre offre au marché polonais.

Concrètement, quel est le rôle de votre collaborateur en Pologne ?

Ce collaborateur nous a rejoints il y a un an et demi. Il travaille en home office en Pologne et se déplace régulièrement sur le terrain.

Il a deux missions principales : développer le business auprès des revendeurs‑installateurs et animer un réseau de prescripteurs, qui jouent un rôle décisif dans la concrétisation des projets. Ce sont souvent les intégrateurs qui connaissent bien les éleveurs, leurs projets et leurs besoins. Dès son arrivée, il a recensé l’ensemble des intervenants du marché, qu’il s’agisse des revendeurs‑installateurs ou des intégrateurs. Cela nous a permis d’établir une cartographie détaillée des acteurs et de la concurrence, et donc de mieux positionner notre offre.

Ensuite, nous avons engagé un travail de prospection qui a duré plusieurs mois. Il nous a permis de recommencer à faire des offres et de retrouver de la visibilité sur ce marché, que nous avions en partie perdue. En parallèle, notre collaborateur a participé à plusieurs salons professionnels en Pologne comme visiteur, puis nous avons exposé sur un salon majeur de l’aviculture polonaise en février 2025. Comme les clients avaient été contactés en amont dans le cadre de la prospection, nous avons pu les inviter sur notre stand et la fréquentation a été très satisfaisante.

Cette démarche d’avoir un relais local devrait presque être une règle.

 

Pourquoi est-ce si important d’avoir un collaborateur local sur un marché ?

Avec le recul, je considère que, si l’on veut vraiment travailler dans un pays, il faut autant que possible s’appuyer sur un collaborateur basé localement.

J’ai déjà mené ce type de démarche dans d’autres pays. En Chine par exemple, nous avons un commercial et un technicien chinois sur place. Au vu de la taille du pays et des différences culturelles, on ne peut pas faire autrement. Quand je travaillais sur la Russie, j’avais également un interlocuteur russe. Au Maghreb, je m’appuie aujourd’hui sur un réseau de revendeurs-installateurs, mais idéalement, il faudrait aussi quelqu’un basé localement, ce serait beaucoup plus efficace.

De manière générale, cette démarche d’avoir un relais local devrait presque être une règle, y compris pour des pays proches géographiquement. Un commercial export basé en France qui couvre plusieurs pays n’a pas la même présence qu’un local. Le réseau se développe plus lentement et la connaissance des pratiques d’affaires reste moins fine. Quand on veut entrer sur un nouveau marché, il faut accepter d’y consacrer beaucoup de temps, surtout au début. Ce n’est pas à la première visite que l’on décroche des projets. Penser qu’aller trois fois par an dans un pays suffira pour l’ouvrir est, à mon sens, illusoire.

Vous avez évoqué votre participation à des salons ; est‑ce aujourd’hui, pour vous, un levier de prospection efficace ?

Les salons restent un levier intéressant, mais nous avons clairement fait évoluer notre manière de les utiliser. Nous nous sommes rendu compte qu’un salon non préparé en amont apporte très peu de retombées. J’ai longtemps pensé que les clients viendraient spontanément sur notre stand mais en réalité, sans travail de prospection préalable, on ne voit quasiment que des clients qui nous connaissent déjà, et très peu de nouveaux contacts.

Aujourd’hui, nous privilégions une approche plus structurée. Lorsque nous avons quelqu’un présent sur un pays, nous participons aux salons locaux puis nous complétons par deux à trois grands salons internationaux par an. Nous avons par exemple participé au Viv’China, et plus récemment au Viv Europe à Utrecht, cette fois en tant que visiteurs car nous n’étions pas suffisamment préparés pour exposer. Nous faisons également l’EuroTier à Hanovre, l’IPPE à Atlanta certaines années, ainsi que l’OVUM en Amérique latine.

Si vous deviez conseiller un primo‑exportateur breton, quels seraient, selon vous, les points clés à garder en tête ?

Il y a d’abord un point essentiel : vérifier que l’offre est réellement adaptée au marché cible. Ce n’est pas un salon qui permet de s’en rendre compte. Sans aller jusqu’à adapter ses produits à chaque pays, il faut s’assurer que le marché est prêt à accueillir votre offre, que le niveau de concurrence et le degré de technicité locale laissent une vraie place à votre proposition.

Dans cette phase, le travail d’analyse stratégique de pays cibles que propose BCI par exemple est très utile. Il permet de confronter son offre aux réalités du terrain, de mieux comprendre la concurrence et de se poser les bonnes questions dès le départ. Quand on n’a jamais mis le pied à l’export, il n’est pas évident d’accéder à l’information, et s’appuyer sur ces expertises est un vrai plus.

Une fois qu’on a un peu d’expérience, il me semble essentiel de ne pas répondre à toutes les sollicitations. Il faut prioriser, s’implanter correctement dans un pays, puis aborder les autres un par un. Vouloir être partout à la fois est rarement compatible avec les moyens d’une PME.

Je crois beaucoup à la logique d’export de proximité.

 

Et en termes de stratégie, quels autres leviers vous semblent importants ?

Un levier intéressant, même s’il n’est pas simple à mettre en place, est le travail en groupement ou en offre commune avec d’autres entreprises bretonnes ou françaises. J’ai pu le faire pendant plusieurs années avec la société I‑Teck, à Lamballe. Nos gammes de produits étant complémentaires, cela nous a permis d’accéder à certains marchés auxquels il aurait été plus difficile de répondre seuls.

En outre, je crois beaucoup à la logique d’export de proximité. Après avoir travaillé sur des marchés lointains comme la Russie, la Chine ou le Pérou, ma priorité est désormais de revenir vers l’Europe, où il existe de nombreux pays offrant des opportunités avec moins de différences culturelles, moins de décalage horaire et des déplacements plus simples. En tant que PME, nous devons faire de l’export avec des moyens limités nécessitant déjà beaucoup de polyvalence en interne et ne permettant pas de gérer trop de destinations lointaines.

Quel accompagnement Bretagne Commerce International vous a‑t‑il apporté ?

Au départ, nous avons participé aux salons internationaux avec l’appui de BCI. C’est un très bon levier pour se lancer. Passer par BCI permet de se familiariser avec l’organisation d’un salon, de bénéficier de leur expérience terrain et de sécuriser les premières participations. Aujourd’hui, nous y allons plutôt en direct, mais cette phase d’accompagnement initial a clairement été déterminante pour nous mettre sur de bons rails.

Plus largement, j’ai beaucoup utilisé les services de BCI à nos débuts : analyses de marchés, appui pour aborder de nouveaux pays. Quand on arrive sur un marché que l’on connaît peu, c’est précieux de pouvoir s’appuyer sur cette expertise, que ce soit pour comprendre l’environnement concurrentiel, le niveau de technicité ou les codes locaux. Je sais aussi que BCI fait un gros travail sur la veille marché ; à nous, entreprises, de mieux exploiter ces informations, car c’est un vrai gain de temps et de compréhension.

J’apprécie également le rôle de BCI comme acteur de mise en relation et de réseautage entre entreprises bretonnes. Le fait de rencontrer d’autres dirigeants confrontés aux mêmes problématiques, sur les mêmes marchés ou sur des marchés complémentaires, permet de partager des retours d’expérience concrets et parfois même de faire émerger des collaborations. Ce volet existe déjà via l’Open de l’international par exemple ou les soirées adhérents, mais je pense qu’il gagnerait encore à être développé, car il fait clairement partie de la valeur ajoutée de BCI pour les PME.