Après une carrière au sein de différentes entreprises du secteur pet care, dont Dermoscent et Royal Canin, Zviad KHALVASHI, actuellement Directeur International de la société SOPRAL, a construit son parcours autour du développement de solutions premiums dédiées à la nutrition et à la santé animale.
Il nous éclaire aujourd’hui sur la société Sopral, une entreprise familiale bretonne forte de plus de 60 ans d’expertise dans la nutrition animale, qui rayonne à l’international à travers ses marques phares pour chiens, chats et chevaux. De l’histoire de Sopral à sa stratégie de développement à l’international, il nous livre les clés de cette réussite.
Pourriez-vous nous présenter la société Sopral ?
Sopral est une PME bretonne spécialisée dans la nutrition animale. Elle affirme son ancrage régional avec une usine à Pléchâtel et un siège social à Cesson-Sévigné (35). L’entreprise conçoit et fabrique des aliments secs haut de gamme pour chiens et chats sous la marque Pro-Nutrition, ainsi que des aliments pour chevaux commercialisés sous la marque Dynavena.
Vous êtes en charge du développement de la marque à l’international. Pourriez-vous nous en dire plus ?
L’activité petfood à l’international pèse pour 30 % de l’activité de Sopral.
La gamme Pro-Nutrition, anciennement Flatazor Pro-Nutrition, a opéré un changement d’identité en 2023 pour devenir Pro-Nutrition. Elle se décline désormais en trois marques distinctes : Prestige, dédiée à la nutrition physiologique ; Pure Life, axée sur le naturel et Protect, spécialisée dans la nutrition vétérinaire. Cette gamme est aujourd’hui distribuée dans plus de 40 pays.
Depuis plus de dix ans, la société dispose de marchés dans presque toute l’Union Européenne. À l’origine, le développement international s’est fait de manière plutôt opportuniste, en s’appuyant sur des partenaires de confiance et en accordant une grande importance à la dimension humaine, dans une logique de collaboration sur le long terme.
Lorsque j’ai rejoint Sopral en 2021, l’objectif était d’opérer des changements stratégiques dans le développement international. Nous avons alors défini des critères précis pour le choix des pays cibles, puis, adopter une approche « un pays/un partenaire stratégique ». Ce dernier représente notre marque de façon exclusive dans le pays dédié.
Nous avons également fait le choix des circuits de distribution spécialisés. Nos produits sont ainsi présents exclusivement dans des points de vente tels que les animaleries, les jardineries, les cabinets vétérinaires etc.
Limiter nos canaux de distribution constitue un choix stratégique fort : quel que soit le pays ou les particularités du marché, nous souhaitons être présents uniquement au sein de ces circuits spécialisés.
Quelle est votre méthode pour aborder un marché nouveau ? Comment déterminez-vous les pays cibles ?
Je considère que chaque marché peut nous offrir des opportunités. Nous proposons des aliments super premium d’une qualité nutritionnelle exceptionnelle. Notre savoir-faire et notre expérience dans le domaine de la nutrition-santé animale nous apporte un avantage concurrentiel par rapport à d’autres acteurs internationaux ou marques locales et nous confère l’ambition d’être présents sur l’ensemble des marchés que nous ciblons.
S’agissant du choix du pays, nous établissons plusieurs critères :
Le premier concerne les barrières d’entrée du pays ciblé. Celles-ci peuvent être, par exemple, les droits de douane ou les exigences de certifications, d’agréments ou de conformité demandées par le pays ciblé. On sollicite régulièrement BCI à cette occasion qui nous aide à répondre à nos besoins d’information sur ces questions. La lourdeur des exigences documentaires peut parfois contraindre à revoir nos stratégies, comme cela a été le cas avec la Chine. Bien que ce marché soit très attractif, nous avons finalement décidé de ne pas y entrer en raison des contraintes réglementaires et financières particulièrement élevées.
Il peut s’agir aussi de la concentration et/ou la difficulté d’accès aux circuits de distribution. Je pense notamment aux États-Unis et au Royaume-Uni. Ce sont en effet des marchés matures mais l’accès aux circuits spécialisés est très verrouillé et particulièrement coûteux. Pour une entreprise française de taille intermédiaire comme la nôtre, les investissements et les ressources humaines nécessaires seraient trop importants.
A ce stade, si ces barrières sont trop élevées, nous considérons alors que le pays n’est pas prioritaire.
Le deuxième critère sur lequel nous nous appuyons concerne la maturité du marché en lui-même et l’intérêt que les consommateurs pourraient avoir pour notre gamme de produits premium et étrangère. Nous étudions donc le pouvoir d’achat, le niveau de vie ainsi que la place des animaux de compagnie dans la société locale du pays cible. Il est essentiel que les consommateurs soient prêts à investir dans une marque étrangère, à condition que la qualité du produit réponde à leurs attentes (bénéfices santé liés à la formulation, ingrédients utilisés, etc.).
Le troisième critère, très important pour nous, est la recherche d’un partenaire local exclusif. Le choix du partenaire, qui sera considéré comme notre ambassadeur sur place, est crucial. Nous sommes convaincus que, dans le cadre d’une distribution sélective, quel que soit le produit ou la taille du marché, il vaut mieux s’appuyer sur un partenaire unique et privilégié. Celui-ci doit être capable d’investir à nos côtés et de promouvoir la marque. Nous recherchons ainsi un intérêt commun pour réussir sur le marché et construire une relation durable.
Notre réussite passe d’abord par celle de nos partenaires !
Quelles actions mettez-vous en place pour trouver le bon partenaire ?
Outre le travail d’analyse et d’étude des pays ciblés, sur lequel BCI nous accompagne régulièrement en faisant une première recherche d’informations et d’analyses pays selon les critères évoqués précédemment, nous nous appuyons particulièrement sur son réseau de Prestataires Agrées à l’étranger.
Avec l’aide du chargé d’affaires nous identifions les pays qui nous intéressent, puis nous sollicitons le réseau de PEA de BCI afin d’obtenir un aperçu des partenaires potentiels sur place. Le prestataire sélectionné sera choisi pour sa capacité à prospecter et à confirmer l’intérêt pour notre marque dans le pays cible.
Ensuite, nous transmettons nos critères et un cahier des charges précis afin de bien définir le profil du partenaire recherché. Nous veillons également à bien briefer nos interlocuteurs pour qu’ils répondent à nos attentes.
Il est essentiel d’accompagner nos futurs partenaires et de leur proposer une réelle valeur ajoutée, car le simple argument du « Made in France » ne suffit plus face à la concurrence internationale. Dans notre cahier des charges, nous incluons donc une offre commerciale détaillée, mettant en avant à la fois la marque, le produit, et surtout l’accompagnement que nous proposons.
Notre objectif est de rassurer nos partenaires sur notre engagement et notre volonté de réussir ensemble. C’est cette proximité qui garantira la réussite de notre projet, bien au-delà d’une simple recherche de clients finaux.
Après avoir mené cette démarche prospective et établi une liste restreinte de partenaires potentiels, nous prenons contact directement avec eux.
Sur quels critères choisissez-vous ces partenaires potentiels ?
Plusieurs aspects rentrent en ligne de compte. Les questions qui se posent à ce moment-là : Est-ce que le partenaire connait le marché ? Dans notre cas, on sera vigilant à son expérience et son expertise du secteur petfood.
La deuxième chose concerne sa motivation. Quel serait son intérêt à collaborer avec une entreprise comme Sopral ? Est-ce qu’il cherche un partenariat à long terme ? Est-ce que le fait que les produits soient fabriqués en France est un atout ou bien est-ce que cela va plus loin ?
On se posera également la question des moyens qu’il peut allouer à ce partenariat. Possède-t-il les moyens financiers et la structure, RH notamment, qui lui permettront de lancer la marque et de mettre en œuvre un plan d’action efficace afin de lancer la marque dans les meilleures conditions ? Il faudra songer aussi à la distribution et à la promotion des produits.
On octroie à notre partenaire les droits d’exclusivité en termes de distribution de notre gamme de produits. De ce fait la relation que l’on construit avec lui nous demande de construire en commun un business plan et une approche stratégique basée sur une relation à long terme. Il est primordial pour nous que ce projet se fasse dans un esprit gagnant/gagnant pour les deux parties.
Quelles sont les clés pour garantir le succès d’un partenariat ?
Il est essentiel de rencontrer régulièrement son partenaire afin d’établir une relation de confiance et une compréhension mutuelle approfondie, ce qui ne peut être obtenu uniquement par téléphone. Une véritable alchimie doit se créer entre les deux parties. On élabore ensemble la stratégie de lancement de la marque, en fixant des objectifs sur cinq ans et en construisant un business plan ainsi qu’un plan d’exécution. L’expérience acquise sur d’autres marchés est partagée pour apporter une réelle valeur ajoutée, en évoquant les bonnes pratiques, les succès et les échecs rencontrés.
J’insiste sur le fait que ce partenaire exclusif doit percevoir cette collaboration comme un accompagnement de proximité, et non comme une simple relation fournisseur-client. Cela permet de bâtir un plan solide et de développer les outils nécessaires à la réussite sur le marché (marketing digital, packaging adapté, PLV, etc.), en définissant ensemble les budgets et leur répartition.
Les deux parties partagent ainsi les risques et les succès, car « notre réussite passe d’abord par leur réussite ».
Dans votre collaboration avec vos partenaires, privilégiez vous des échanges à distance ou en présentiel ?
Je privilégie toujours une première rencontre en personne et non par téléphone pour la prospection de partenaires potentiels. La rencontre physique permet d’observer l’environnement de travail, les marques présentées, les bureaux, les entrepôts et de rencontrer les équipes. Cela offre une vision plus complète et authentique, impossible à obtenir à distance. Il est essentiel de rencontrer ses partenaires pour bien comprendre leurs besoins et les raisons de leur succès.
Lorsque la relation est établie, il est essentiel de se rendre sur place, de passer du temps avec les acteurs locaux, d’écouter et de s’appuyer sur leurs expériences.
Pour chaque lancement, nous organisons des séminaires dans plusieurs villes, ce qui permet de créer d’emblée une relation privilégiée avec les partenaires et de montrer nos efforts et la valeur ajoutée que nous apportons par rapport à la concurrence. Cela demande du temps, mais le retour sur investissement est important. Notre entreprise gagne en considération et en image. Dans notre métier, la dimension humaine et le relationnel sont primordiaux.
L’agilité est la clé de l’international.
Votre approche semble systématique pour chacun des pays abordés. Avez-vous dû adapter votre stratégie pour certaines zones ?
Oui, il est essentiel de faire preuve d’agilité. La taille intermédiaire de notre entreprise et notre expérience nous offrent une grande liberté dans notre approche des marchés.
Par exemple, en Corée du Sud, j’ai constaté que les circuits de distribution traditionnels ne représentaient qu’environ 25 % du marché, tandis que 75 % des ventes se faisaient via les marketplaces et en ligne. Face à cette spécificité, nous avons pris le temps d’écouter nos partenaires locaux pour comprendre le fonctionnement du marché. Puis, nous avons élaboré une nouvelle stratégie ciblant les plateformes numériques pertinentes et déterminé les ressources nécessaires à notre réussite. Cette méthode nous a également servi pour le marché japonais, où la culture de l’achat en ligne est très développée.
Quels conseils donneriez-vous à une entreprise qui souhaite aborder un nouveau pays ?
Récemment, nous avons réussi à accéder au marché japonais, un projet qui nous a demandé plus de 18 mois de travail. Cette période a été nécessaire pour étudier le marché, effectuer des déplacements sur place afin de comprendre la culture, le fonctionnement local et rencontrer des partenaires potentiels. Se rendre sur le terrain est essentiel pour analyser la concurrence et adapter son discours commercial.
Dans toute démarche de prospection internationale, il est également crucial de préparer des outils adaptés, notamment en traduisant ses supports en langue locale. Ce geste de respect facilite les échanges et est généralement très apprécié, comme nous l’avons constaté en traduisant notre brochure en japonais.
Pour réussir sur un nouveau marché, il faut garder trois points essentiels à l’esprit :
- Bien choisir ses partenaires, quel que soit le pays ou la culture ;
- Faire preuve de transparence, car la confiance est la base de tout bon partenariat ;
- Rester ouvert d’esprit et humble face à ses interlocuteurs.
En résumé, il faut toujours rester flexible, à l’écoute des partenaires, et aborder chaque marché avec humilité. La réussite ou l’échec du projet se partage collectivement.
