David GUYDirecteur Général SKY AGRICULTURE

Dans le cadre de la stratégie d’expansion internationale de Sky Agriculture, entreprise de machinisme agricole basée à Châteaubourg (35), son Directeur Général, David Guy, partage sa vision du développement du groupe et les leviers qui ont permis de franchir de nouvelles étapes à l’export. À travers cet échange, il revient sur la consolidation des marques, la mise en place d’équipes locales en Europe et la volonté d’ancrer durablement Sky Agriculture comme un acteur européen de référence du machinisme agricole.

Pourriez-vous nous parlez de Sky Agriculture et de votre rôle au sein du groupe ?

Sky Agriculture est une entreprise familiale, dirigée par la troisième génération de la famille Burel. En 2026, nous fêterons les 90 ans d’existence. Nous concevons, fabriquons et commercialisons des machines agricoles autour de trois grandes familles : la préparation du sol, le semis et la fertilisation.

Le siège historique se trouve à Châteaubourg (35), avec deux autres sites industriels situés à Fontenay-sur-Eure, près de Chartres, et Osasco, dans le Piémont (Italie). Chacun est spécialisé dans une gamme de produits. Nous comptons aujourd’hui environ 250 collaborateurs, dont 200 basés à Châteaubourg.

Me concernant, je suis agronome de formation. Je suis dans le groupe depuis 2011, après avoir été à la tête d’une PME du machinisme agricole. Je possède également une exploitation agricole. Cette double activité me permet de garder un lien direct avec les besoins du terrain, tout en pilotant la stratégie de l’entreprise, notamment sur la dimension client. J’ai toujours évolué entre ces deux univers, celui de la production agricole et celui de la conception de machines au service des agriculteurs.

Mon exploitation, située entre Nantes et Rennes, sur la commune de Blain, est étroitement liée à la vie du groupe. Nous y avons créé en 2012 un centre de formation destiné aux agriculteurs et à notre réseau de distribution. Ce site accueille également l’équipe marketing de Sky Agriculture.

Votre développement s’est d’abord construit en France avant de s’ouvrir à l’international. Comment s’est déroulée cette évolution ?

Elle s’est faite de manière progressive. À l’origine, SULKY était un constructeur purement breton, solidement implanté dans le territoire. Le marché local était alors suffisamment porteur pour que nous n’ayons pas besoin d’aller vendre ailleurs.

La première étape d’ouverture, a été de se développer dans d’autres régions françaises, comme les grandes plaines du Bassin parisien. Cela s’est fait à travers différentes démarches, y compris par croissance externe, afin de diversifier nos gammes et de mieux comprendre d’autres contextes agricoles.

La véritable accélération à l’export est intervenue après la chute du mur de Berlin. Cet événement a profondément transformé l’agriculture européenne en ouvrant les marchés d’Europe centrale et de l’Est. Dans les années 1990, nous avons connu une forte dynamique dans des pays comme la Hongrie, la République tchèque, la Bulgarie, la Biélorussie et surtout la Pologne, qui est devenue un marché clé pour nous. A cette période, l’export représentait 20 % de notre chiffre d’affaires.

Des équipes locales nous permettent d’être plus réactifs et connectés aux besoins du terrain. 

Par la suite comment avez-vous fait évoluer votre stratégie ?

Nous avons vite constaté qu’un plafond existait, qu’il fallait franchir un nouveau cap. En 2015, nous avons lancé le projet « Farming Together », avec un objectif clair qui était de renforcer notre cohérence et notre puissance à l’international. Historiquement, le groupe comptait trois entreprises et trois marques : Prologue, Sulky et Sky. En France, ce modèle fonctionnait bien, mais à l’export il créait de la confusion. Dans certains pays, comme la Pologne, trois équipes issues du même groupe pouvaient se retrouver à démarcher le même client.

Nous avons donc décidé de rassembler nos forces. En 2020, nous avons uni les trois entreprises et leurs équipes. Puis, en 2023, nous avons réuni les trois marques sous une seule : Sky Agriculture. Ce regroupement s’est avéré structurant pour notre identité et notre visibilité à l’étranger.

En parallèle, nous avons fait le choix de recruter des équipes locales plutôt que d’envoyer chaque semaine des collaborateurs français dans tous les pays. Cette décision s’est révélée particulièrement pertinente pendant la période du Covid, lorsque les déplacements étaient impossibles.

Nous avons défini quatre zones prioritaires : le Royaume-Uni, l’Allemagne, la Pologne et l’Europe centrale (Hongrie, République tchèque, Roumanie et Bulgarie). Dans chacune de ces zones, nous avons constitué des équipes locales composées de trois à cinq collaborateurs, des commerciaux et technico-commerciaux, véritables ambassadeurs de la marque Sky. Aujourd’hui, il n’y a plus d’équipe commerciale export basée à Châteaubourg, à l’exception d’une personne qui gère le Benelux et les pays limitrophes.

Grâce à ce modèle, nous avons atteint 40 % de chiffre d’affaires à l’export en 2025, et nous visons 50 % d’ici 2030.

Quels avantages concrets avez-vous constatés en recrutant des équipes locales à l’international ?

Leur proximité avec les clients nous permet d’être beaucoup plus réactifs et connectés aux besoins du terrain. Avant, nos commerciaux export prenaient l’avion le lundi matin, passaient deux jours sur place, rencontraient quelques distributeurs mais ils restaient à distance des réalités locales. Ce modèle manquait de finesse, car pour comprendre un marché, il faut être ancré dans le territoire.

Recruter des équipes locales nous a permis d’avoir des collaborateurs qui connaissent parfaitement la culture agricole du pays, qui parlent la langue et qui sont présents cinq jours sur sept aux côtés des agriculteurs, des concessionnaires et des prescripteurs. Leur efficacité est incomparable.

En revanche, ce choix n’a pas réduit les coûts. Commercialement, je ne raisonne pas en termes de dépenses mais d’efficacité. Un bon commercial coûte cher, mais ce qui coûte vraiment, c’est un commercial qui ne vend pas. Aujourd’hui, j’ai des équipes pleinement actives sur leur marché, proches de nos clients et de leurs attentes et c’est ce qui fait toute la différence.

Gérer des équipes dispersées à l’international peut sembler complexe. Comment organisez-vous cette dimension managériale ? 

En réalité, ce n’est pas une difficulté particulière. Le Covid a profondément changé les habitudes. La visioconférence est devenue un outil de travail courant, ce qui a grandement facilité les échanges. Aujourd’hui, la gestion de ces équipes se fait de manière fluide, comparable à celle de nos équipes itinérantes en France.

Néanmoins, pour que ce modèle fonctionne, le projet export doit être pleinement intégré au projet global de l’entreprise. Pendant longtemps, nous avons considéré la France et l’international comme deux univers séparés. Le marché français représentait alors notre principale source de revenu, et l’export venait en complément. Désormais, je veille à ce que chaque action soit pensée à l’échelle européenne.

Selon vous, quels sont les facteurs essentiels pour réussir à l’international ?

La réussite à l’international repose avant tout sur l’équipe. On ne réussit jamais seul. Il faut des collaborateurs solides, ancrés sur le terrain, capables de comprendre les marchés et de construire des relations durables. C’est un investissement essentiel.

Ensuite, il faut du temps. Il est toujours possible de réaliser des opérations ponctuelles à l’export après un salon ou grâce à la visibilité digitale. Mais bâtir un réseau solide et entretenir des relations commerciales de long terme, c’est un tout autre travail. Cela demande de la constance et l’implication de toute l’entreprise.

Enfin, il faut savoir prioriser. On ne peut pas être présent partout, surtout lorsqu’on mise sur des équipes locales. Il vaut mieux concentrer ses efforts sur quelques marchés stratégiques, les développer en profondeur plutôt que de se disperser.