Mis à jour le 07/09/2022
/Face au COVID-19, les groupes internationaux ont dû parer au plus pressé pour répondre aux exigences humaines et opérationnelles posées par la crise sanitaire.
Financement des activités, réorganisation des chaines d’approvisionnement, recours au chômage partiel, refonte des circuits et des canaux de distribution et adaptation de l’offre aux besoins actuels des marchés sont autant d’éléments qui viennent influencer la chaine de valeur des groupes et qui peuvent exiger une adaptation de leur politique de prix de transfert.
Anne-Caroline TRINCHE, et Jean-Baptiste REDOR, du cabinet ERNST & YOUNG, sont intervenus auprès des entreprises bretonnes et ont partagé leur vision pratique des enjeux prix de transfert liés à l’impact du Covid-19 sur l’organisation des groupes et les actions concrètes à mener d’ici la clôture.
Ce webinaire s’adressait aux sociétés bretonnes ayant des filiales à l’étranger ou aux filiales de groupes étrangers basées en Bretagne (et donc sous droit français).
Que faut-il retenir de ce webinaire?
Retour de Capucine Lix – Conseillère International
Mme TRINCHE et M. REDOR ont présenté une méthodologie pour gérer les conséquences de la COVID 19 sur les politiques de prix de transfert, en s’appuyant sur une étude nationale (Témoignage de 78 groupes internationaux basés en France).
Les prix de transfert sont « Les prix auxquels une entreprise transfère des biens corporels, des actifs incorporels, ou rend des services à des entreprises associées » (OCDE)
– Peu importe que l’opération soit réalisée à titre gratuit ou onéreux
– Peu importe que l’opération soit effectivement facturée ou non
– Les relations économiques entre une entreprise et son établissement stable à l’étranger sont également concernées
Les politiques de prix de transfert des groupes sont définies au regard de la répartition des fonctions, risques et actifs entre les différentes entités des groupes
– Les modifications dans les chaines d’approvisionnement ou de distribution des groupes peuvent venir influencer cette répartition. Il faut encore analyser si le service (ou l’activité) a bien été réalisé, pour quel bénéfice ? celui du groupe où de l’entité locale, sur le court terme ou le long terme ?
– Dans le cadre de la gestion de la crise, les entités dites « routinières » à qui l’on garantit généralement un certain niveau de profitabilité, peuvent avoir été amenées à prendre des décisions stratégiques et ainsi s’écarter de leur profil « routinier »
– La crise a révélé un nouveau risque : le risque COVID et il convient de déterminer qui doit en supporter les conséquences
Ils ont alors listé les impacts sur la rémunération des entités de routine et sur les managements fees d’une part, mais aussi sur les prêts intragroupe, sur les situations de télétravail à l’international ainsi que sur les transferts d’activité ponctuels liés à la gestion de crise.
L’attention a aussi été portée sur les clauses contractuelles et les futurs contrôles des administrations fiscales, les intervenants ont proposés une méthodologie à court terme en vue de la clôture et à moyen terme avec cette crise qui s’inscrit dans la durée.
